Az Ipar 4.0 szervezeti kihívásai

Távolról technológiai kérdés, közelről szervezeti – mi az?

Az Ipar 4.0, digitális transzformáció (bárhogy nevezzük is) az utóbbi évek sztárja: mindenki kutatja, mindenki ír róla, mindenki tudja, hogy csodát várhatunk tőle – csak éppen filmen többet láttuk, mint a valóságban. Számos termelő vállalatnál megfordulva elmondhatjuk, a felfokozott várakozások és elvárások csak nehezítik az első lépések megtételét. Mit értünk ezalatt, miért nehéz a szervezeteknek egy ennyire világosan „szép új világ” felé elindulni?

Távolról az Ipar 4.0 jelenség egyértelműen a technológiáról szól. A középtávú ígéret pontosan ez: a jelenleg emberek által végzett üzemeltető, karbantartó, felügyelő feladatokat hamarosan képesek lesznek a gépek ellátni, a technológia átveszi a helyünket. Ez (értékítéletbe nem bocsátkozva) így is van – csak éppen hogyan tudunk ezen az úton szervezetként, a meglévő szakemberekkel, folyamatokkal, vezetési struktúrákkal és kultúrával elindulni?

Nézzünk meg 3 aspektust, ami miatt azt gondoljuk, hogy a digitális transzformáció első sorban szervezeti és nem technológiai kihívás!

A digitális transzformáció új üzleti gondolkodás

A digitális lehetőségek bővülési sebessége miatt minden próbálkozás egy ugrás az ismeretlenbe. Minden termelő cég hatalmas erőkkel keresi a benchmarkokat („Milyen technológiát használnak?”, „Mekkora lett a megtérülés?”), amíg aztán rájövünk: pont annyira vagyunk különbözőek, hogy ugyanaz úgysem jó. Aki pontosan érti saját működése üzleti oldalát, csak az lesz képes a végtelen technológiai lehetőség közül a saját üzleti kihívásaihoz (kulcs veszteség-források, technológiai szűk keresztmetszetek) technológiai fejlesztéseket rendelni – és potenciált becsülni hozzájuk. A digitális fejlesztések – különösen az adatelemzési projektek! – kimenete pedig sokszor elég bizonytalan. A hagyományos szemléletben ilyen fejlesztések sokszor el sem indulhatnak („Ha nincs alátámasztott megtérülés, nincs CAPEX!”), vagy ha elindulnak, de nem arra jutnak, amit ígértek, nincs folytatás. Fontos, hogy az üzleti értékelések módszertana is kövesse az új típusú működést!

A digitális transzformáció új szervezeti struktúrát igényel

Számos helyen látható, hogy a digitalizációért egyes funkcionális területek (pl. IT) vívnak egyszemélyes küzdelmet, ahogy az is több helyről jövő visszajelzés, hogy kevés az igazán újító ötlet és/vagy az ötleteket sehogy sem lehet elfogadtatni. Előbbi a digitalizáció funkcionális félreértése: a munkatársak felkészítése (HR), az üzleti-technológiai elemzések (Controlling, Értékesítés, Techn. fejlesztő területek, Karbantartás) vagy az alkalmazásba állításért felelős Termelés bármelyikének kimaradása garantáltan megakasztja a gyors előrehaladást. Az utóbbiak példák a digitalizáció hierarchikus félreértéséből fakadnak: ha az üzemeltetésért felelős szakemberek felkészítése nincs napirenden, nem lesznek valós ötletek, ha viszont a vezetési, irányítási folyamatok nincsenek erre felkészítve, az ötletek a földre hullanak: ad hoc projektek indulnak, majd a kudarc vagy az érdeklődés hiányában hamar le is állnak.

Lehetőségkultúra vs. hibakultúra

A digitális, adat alapú működés olyan kérdésekre épül, melyek azt firtatják: mit lehetne a számainak alapján jobban csinálni, mint tegnap? Ez a kérdés két lépés távolságból már gyakran hallatszik másképp: „Ki csinálta ezt rosszul egészen eddig?”. A szervezetek egyik legkomolyabb kihívása a lehetőségkereső kultúra kialakítása. A technológiai lehetőségek zárójelbe teszik a ma működését: fejben-papíron-excelben persze, hogy csak 2 dimenzióban láttuk át a működésünket, kezdjünk el örülni a tegnap megtalált hibáinak!

A fenti aspektusok egy irányba mutatnak: először is szervezetként kell készen állnunk a digitális transzformációra. Vezetői csapatként az ötletek előhívására, és követésére, a kultúra átalakítására; szakértőként a nyitott lehetőség-keresésre és az új elemzési eszközök, technológiák használatba vételére.

 

Fekete Tamás